收到了中原先生（东京大学）与金井先生（神户大学）合著的《リフレクティブ・マネジャー　一流はつねに内省をする》（反思型管理者：一流人才总是进行内省）。中原先生，非常感谢。

内容上，我认为这本书是面向所有以某种形式参与企业内教育的人士的，但不仅限于企业内教育，即使是处于学术岗位的人员，甚至是学生，阅读此书也大有裨益。特别是对于处于学术岗位、担任管理职务的人员，以及相应的教授、准教授级别的老师，我非常希望他们能读一读。

开篇从“拒绝担任上司”的话题切入。谈到了管理者需要做的事情与几十年前相比增加了许多。从下属的心理关怀到各种琐事。看到这些，新人们说：“我可不想成为管理者。”我深有同感。对什么有同感？是的，对那些新人。因为我也是这样。我对成为管理职本身完全没有兴趣。赤堀先生也曾对我说：“当个普通教授，既能搞研究，又是最好的。”

主要内容是“人通过与周围（上司、同事、后辈、客户等）的相互作用来学习”，书中结合金井先生和中原先生的研究成果与经验，解释了学习过程中内省（行动中的内省与行动后的内省）的重要性。然而，成年人的学习，特别是通过内省引发的有效学习，往往伴随着痛苦。因为内省要求我们去审视那些“可能行不通”的、自己迄今为止积累的经验和理论。书中用“学习弃却”、“解构学习”、“unlearn”等词汇来解释这一点。内省要求我们进行unlearn，要求我们去经历新的经验，并构建新的理论。这些理论和经验，稍有不慎就会沦为“老人的说教”或“陈腐的格言”，因此必须理解进行“unlearn”的必要性。

第三章解释了作为学习契机的机制，即通过对话进行学习，特别是组织中的学习共同体及其意义与效果。书中特别引用了正统边缘参与（Lave & Wenger, 1991）的概念，并以非洲裁缝的例子进行了说明。这是一个著名的案例，新人从服装制作工程的最后一道工序（钉纽扣）开始积累经验，逐渐参与到作业中更重要的部分（不允许失败的部分），从而能够掌握服装制作工程的整体情况。本书以“内省”为关键词，探讨了管理者如何参与学习，以及如何建立促进内省的机制。

在第三章的最后，中原先生解释了“理念渗透”。组织中有使命和理念。管理层希望将这些理念渗透下去。为此，他们会进行新人教育、发行内部刊物、在员工培训中彻底贯彻等。中原先生主张，虽然不能说这些完全没有学习效果，但它们遵循的是“导管隐喻”，仅仅是将信息流向接收者而已。我结合自己的经验，对中原先生引用的高津尚志先生的话深表认同：

“公司说想让理念渗透到每一位员工心中，但员工根本没人想让理念渗透进来。”

事实确实如此。我深有同感。当我在公司时，部长或社长说“我们的理念是XX，所以请朝着这个方向努力”，或者人事部进行一些让人听不懂的说明时，员工是不可能产生共鸣的。我甚至都不记得当时的内容，我想当时也没觉得是什么重要的话。被上司强迫、被要求说出来的理念，也就只有这种程度的价值。仅凭这些，是不可能改变人的思维方式，更不用说行动了。书中也探讨了该如何看待这种理念渗透。

第四章“企业如何支持个人的学习”中，解释了“我的教育论”的弊端以及为什么会进行“漫无目的的培训”等话题。第五章以“企业‘外’人才培养”为题，以中原先生举办的Learning Bar为例，说明了企业外部的对话与内省机制。这部分内容建议大家读一读。我曾经参加过Learning Bar，惊讶地发现企业人士非常多（听说报名人数太多，需要抽签），听到了有趣的话题，并进行了“对话”。我写在博客上进行了输出。真的非常深刻地印在脑海里。

我认为这本书所谈的内容在大学组织中也是一样的。大学的使命也因组织而异，必须把握如何为大学持有的理念做出贡献。但是，基层的教员真的考虑过这些吗？我认为并没有。现在，为了FD（教师发展），各大学都在探讨并实施各种提高教员素质的措施。然而，现状是这些大多仍是“导管”式的学习，能够跳出“导管”的恐怕寥寥无几。

在推进FD研究的过程中，这本书给了我很多启发，对于我个人今后如何建立研究者生涯也具有参考价值。

第四章中，中原先生的话语非常打动我。

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你要求成年人去学习
你要求成年人去成长
你要求成年人去蜕变

那么，这样的“你”又是如何呢？
你自己，在学习吗？
你自己，在尝试成长吗？
你自己，在尝试改变吗？
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之前我写过一篇名为“为何要逃避英语”的文章。内容似乎相当具有刺激性，在Twitter上也引起了各种反响。虽然内容是针对硕士生的，但那其实也是对我自己说的。目前我还在阅读英文文献。但当我停止阅读的那一刻，我就放弃了一项学习。不逃避英语，坚持下去。这成为了我向自己提问“我是否在学习？我是否在尝试成长？”的契机。

本书虽然以企业内人才为对象，但正因如此，即使是不了解学习科学理论的人也能轻松读懂，我认为不以教育领域为研究方向的研究者也值得一读。对于希望就业的学生来说也是不错的选择。以金井先生和中原先生对话的形式展开叙述非常有趣。因此，话题之间的衔接很容易理解。这是一本有趣的书，让我受益匪浅。

我还有一点疑问。关于开篇提到的“拒绝担任上司”的话题，从文面上也可以解读为成为管理者是一件好事。可能是我理解有误，但我解读为“管理者的经验＝上位的经验＝蜕变的经验”。这样的解读是否正确？

＃我想我们这一代也是重视钻研专业的一代。虽然也取决于行业。
＃更进一步说，我认为是“想做自己想做的事”。虽然我们这一代
＃应该也认识到“要做自己想做的事需要修行”。
＃在WBS的就业活动特辑中，有学生说“我会选择能让我做自己想做之事的企业”，
＃但我听的时候心想“也许有一天能让你做吧（笑），但也有很大的可能性不会让你做”。
＃

另外，关于企业内人才培养相关的研究，特别是从组织视角出发的研究，其目标到底是什么，我确实不太明白。是指改善人才的情意面吗？书中也提到了人事部的人被要求“总之先搞个培训”的情况，既然重点放在了改善情意面上，那么人事部的人被提出一些莫名其妙的要求，难道不是可以预见的吗？话虽如此，我也理解客观上很难界定什么才算成功。我认为人事部门也很难用数值来定义培训的目标。毕竟这并不是单纯掌握某种技术的问题。

而且即使进行数值评估，一旦涉及企业内人才培养，就不能失败。如果出现什么糟糕的数值，有些地方可能无法公开。我认为这是导致企业内人才培养相关研究困难的原因之一。从教育的角度来看，研究数量还很少，或许未来会出现一些好的衡量标准。

等等，我还有一些其他问题，如果下次有机会直接与中原先生交谈，我想再向他请教。